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中小型制造企业的ERP应用

2015-06-02 13:30:24 点击数:
管理模式创新并不能解决企业所有的问题,如何从根本上提升企业管理水平,已是中小型制造企业面临的迫切问题
文/严良友 黄淑燕
 
关键词中小型制造企业  ERP系统  上线步骤  厦门电力成套设备有限公司
 
  网络经济日益发达,产品市场竞争日益激烈,中小型制造企业出现的很多问题,正是因为企业的发展壮大,矛盾才更加突出了。管理模式创新,并不能解决企业所有的问题,如何从根本上提升企业管理水平,已是中小型制造企业面临的迫切问题
  在实践中发现,中小型制造企业常会遇到以下麻烦:一是各个管理部门之间管理部门车间之间,常常存在信息沟通障碍;二是企业高层管理者难以及时获得有价值报表,无法及时了解企业的真实经营状况;三是企业管理者难以监控企业业务的经营状况;四是业务难以得到财务更为有效的支持;五是财务报表存在较大的局限,无法提供给管理者真正及时有效决策信息;六是计划赶不上变化;七是出现问题时,责任不清,各职能部门相互推诿扯皮。
  出现上述七种困扰,究其深层原因就是没有一个良好的信息管理系统的支持。ERP系统经过十几年的国产化开发、适应、改进、完善、提升,已发展成涵盖企业售前概预算营销管理、设计、计划、采购、生产、制造、仓储企业人力资源管理等方面功能的成熟系统。ERP为中小型制造企业解决上述问题,改善企业管理的软环境,改进企业服务客户的水平,提升企业整体工作效率,降低企业生产经营成本,提升企业的核心竞争力提供了一个很好的途径。
  中小型制造企业该不该引入ERP系统?如何选择合适的ERP系统呢?需要考量几个基本因素。一是企业的规模是否已发展到手工作业或现有信息管理系统不能较好地完成相关数据处理和信息提供的时候;二是企业预估投入ERP的资金和预计产生的效益是否后者大于前者;三是企业的同行和竞争对手是否上了ERP管理系统;四是企业上ERP系统是否真的需要上整套系统,还是只要其中的供应链模块、财务模块或加上生产管理等其他模块,以及是否需要PDM模块。
  上述四点中前三条如果满足任意两条以上的话,企业就很有必要上ERP系统了,至于投入到什么程度,选择哪家软件商则需要根据企业的实际状况和软件特点综合考虑确定。
  
中小型制造企业引入和实施ERP常犯的错误
  ERP自引入中国以来,购入、实施ERP的企业中,不乏投入了相当数量的资金、人力、物力,最终却以失败告终的。到底是什么原因导致那么多企业未能成功实施ERP呢?除了当初软件开发商所能提供的软件本身存在很多不成熟的地方,以及软件实施指导思想不成熟外,导入ERP系统企业自身,在引入、实施过程中,一些不恰当的做法,也是导致实施失败的重要原因
1.急功冒进,想要一次性完成所有模块的实施。
  有些企业管理者总想一步达成所有的目标,殊不知,实施ERP系统是一个相当复杂的系统工程,是一个可能涉及企业流程再造的工程,是一个须按数据流程特性,分阶段、分步骤推进的系统工程,如果前一阶段的基础数据平台未建立,盲目地实施下一阶段的模块,则很容易造成系统数据混乱,得出的结果混乱,各环节都陷于疲于应付反复纠正错误的局面,最终导致各个环节投入大量人力,而仍达不到预设目标,相关人员,包括管理决策人员都丧失了信心,甚至最终导致系统下马的局面。
2.对本企业的基本流程未作事先整理规划,对实施ERP所需达到的基本目标未明确,就匆忙实施。
  任何企业在实施ERP前,都必须对本企业的基本情况进行分析,对流程进行规划,对实施ERP软件各个环节所需处理的数据进行深入地了解,对企业人员配备情况能否满足运行需要进行分析,否则,就会导致购买软件时,被软件供应商天花乱坠的说辞所引诱,盲目向一个基本流程根本不能企业特性相符的软件开发商签订合同,或使企业实施人员对实施过程,哪些流程须进行变更,哪些环节或数据处理须进行如何设置等情况不清楚,使软件运行效果达不到应有的要求,最终导致无法提供正确的信息供相关环节管理使用,或供决策决策使用。
3.基础数据未准备好,就匆忙赶进度实施下一阶段的模块。
  软件实施的进度须有计划、按步骤进行,如果前一阶段基本数据平台未建立和步入正轨,就匆忙实施下一阶段,不仅不能达到提前完成实施任务的目标,反而会造成数据混乱、流程混乱、相关操作人员配合混乱等局面。
4.业务流程患了“拿来主义”的错误。
  每个企业都有自己的特点,尤其是不同行业的企业,其管理流程、管理模式、数据流程、信息要求等都是不同甚至差异很大的,而很多软件开发商往往以某一个实施过的行业或企业的流程为基础,开发出一个标准套件,节省其开发费用,在进行产品推介时,被包装成灵丹妙药,如果企业在实施的时候,盲目追随其所谓的按先进管理思想开发的流程,而不兼顾企业自身的特性,很可能无法实施。
5.企业没有设立ERP系统核心管理部门
  ERP系统正式投入运行前,企业高层管理者系统功能缺乏了解,也未下定将系统坚持做下去的决心。投入运行后,公司没有及时组建以高层管理人员带队的系统核心管理部门,各模块各行其是,本来应该是协同、流水作业的部门,分割成几个山头。缺少核心管理部门,没有业务流的概念和总体协调管理,即便是发现了问题,解决起来也是非常困难的,都是中层经理,谁也无法指挥谁,如果缺少一个高层协调的话,必将造成步调不一致的局面,最终产出垃圾数据的结果是必然的,而因此导致新系统的下马,在企业中也是时有发生的。 
6.没有建立自己的技术支持队伍,完全依靠软件实施方进行系统维护。
  作为中小型制造企业,财力有限,没有通过项目实施和系统上线锻炼出自己的技术支持队伍,对系统后续运行来说是非常麻烦的。
  有些公司系统投入运行后,相关流程、报表、单据设置等出现的问题,全部是由顾问公司来解决,业务流程自己没有梳理、全权依靠顾问公司短时间的理解勉强上线,出现问题不是最了解企业实际情况的本企业人员进行修改,而是靠外来团队支持,修改完毕也不可能一点问题没有,但因此而发生的附加费用又增加了企业成本,可是如果前一个问题还没解决,公司高层也很难轻易的批款增加投资,这样一来,很可能因此导致实施公司放弃对该系统进行继续实施的结果,甚至最终导致项目下马。 
7.未能培训足够的关键用户,培训手册形同虚设。 
  有些公司选择的关键用户基本上是每个部门的经理,而不是实际业务骨干。实施的时候部门经理先参与培训和具体实施、操作。ERP项目是必须要一线操作人员充当排头兵,以点带面,全面参与到实施中来。况且,很多部门经理对深入一线操作并不是非常了解,跟顾问公司配合起来,自然会被动得多,没有真刀真枪的碰撞,对流程蓝图、操作方法很可能都是顾问说了算。实施上线是最练兵的时候,但练的却是领导,等到了一线人员操练的时候已经是领导给他们的“二茬饭”,必然无法将相关操作方法和注意事项等全盘教给一线人员,这样,具体操作人员很可能不能按照要求进行相关流程的数据处理,导致最终数据受到影响。还有,如果关键环节,没有替代性的用户,万一哪个环节出现人员较长时间请假或出差时,也会很大程度上影响公司的ERP数据。
  公司的ERP培训手册往往又是顾问公司直接提供的标准实施培训手册,与公司实际业务有很大差距。且由于不是自己撰写的,在操作方法更改后,很少有意识地主动修改,而ERP系统上线的开始一两年,就如新购买的设备一样,需要不断的磨合,更改在所难免,如果没有及时修改,又没有对相关人员做针对性的纠正,时间长了就很难纠正了。 
 
 
  
中小型制造企业引入ERP系统的常用步骤
  一个企业要成功实施ERP,需要有领导层坚定的决心,需要有很强的执行力和战斗力,还需讲究策略,讲究部门间的协作和对成果的分享,还要不畏艰难,不计较部门内部得失的联合作战